完成转企改制的中国人力资源和社会保障出版集团以整合和发展为目标，在变革中破除弊端，建立现代企业人力资源管理制度，激发队伍斗志，提升整体实力。

　　转制后“人”的管理问题

　　转制后，出版单位在人力资源管理方面主要存在3方面的问题。

　　岗位设置：评聘分离与“玻璃天花板”。转制后出版企业的岗位体系设置大多数还局限在事业单位的框架中，这主要体现为3个矛盾。第一，存在岗位设置比例和出版行业要求不符的矛盾。目前的岗位多按照事业单位的比例设置，高级、中级、初级比例为3:5:2。然而，根据出版行业的特殊性，责任编辑应该全部具有中级及以上专业技术职务任职资格。第二，存在评聘分离的矛盾。编辑、副编审、编审等专业技术职务任职资格已经可以通过社会化考评取得，而出版单位内岗位的设置比例仍然沿袭事业单位规定，在一定程度上打击了员工的积极性。第三，存在重管理、轻技术的矛盾，专业人员的上升通道实际上遭遇了“玻璃天花板”。
　　职务晋升：“小集团”与组织整合。在新组建的出版集团中，原隶属于不同出版单位的人员合并在一起，往往会面临企业文化整合和关系网络融合的问题。员工间的“小集团”仍存在，导致晋升的机会在组织成员目前所在的部门之间均等，但是在组织成员原来隶属的各个部门之间呈现显著不均等的趋势。由于组织中的稀缺资源在关系网络中传递，实际上造成了员工之间的机会不平等，这使得一些优秀的候选人被排除在晋升的机会之外。可见，由于关系网络的存在，如果没有客观的评价标准，职务晋升实际上很难避免不平等竞争，组织之间也很难实现有效整合。
　　薪酬确定：“密薪制”与行业指导线。在薪酬确定方面，出版企业也遇到了问题。在薪酬总体规模的确定方面，出版单位原来是按照事业单位的管理，由上级主管部门来核定工资总额。转制之后，出版企业在薪酬确定方面依然缺乏行业统一的工资指导标准，行业内普遍实行“密薪制”也使得出版业的市场薪酬数据很难被找到。

　　以“岗位”为基点的解决之道

　　为了解决以上问题，集团组织外部调研，以岗位管理为专题进行研究，并将调研的结果进一步应用于管理革新中。

　　确定人才需求总量。企业的快速发展需要大量人才，而如何进行人才总量设置一直是人力资源管理工作中的一个难点。结合调研结果和行业特点分析，集团探索出一套确定人员总量的定量方法。

　　1.三因素定编分析

　　对于出版企业未来人才数量需求，可以通过3个因素统筹考虑。一是参考多年的人均码洋这一历史数据，二是码洋增长的百分比假设及收入预测，三是企业未来的发展战略和商业模式是否有重大变革。基于以上3点推算出集团下一年度总体人数需求，再逐步分解到每一个最小的经营单位。

　　2.人均码洋任务量预测营销岗位人数

　　以确定营销部门人数为例加以说明。使用历年的生产经营资料，我们可以提取这样几个数据：营销部门全年销售码洋、营销部门人数。例如，可以提取2007~2012年的销售码洋和人数。将这5年间的销售码洋和人数进行平均，得出人均年销售码洋。用企业年销售总码洋除以营销部门人均年销售码洋，就可以得出营销部门2007~2012年所需的理论人数。

　　构建“双通道”岗位体系。为了有效激励处于所有层级的员工，出版企业应建立起管理和专业技术“双通道”岗位体系。

　　1.打造“双通道”体系

　　要有效地激励员工，既要用宏伟的目标吸引人，也要有能够达到目标的合理手段。对于不同专长的员工，企业应为他们提供两种晋升渠道。一是专业技术人员通道，从初级做起，经过中、高级后，达到专家级别。二是管理人员通道，从初级做起，经过管理岗位的基层和中层后，做到高级管理层。这套体系的关键在于专家级的技术人员和高级管理人员应能获得相近的待遇和地位，以此破解专业技术人员晋升的“玻璃天花板”。

　　2.实行双向选择，激活沉淀层

　　运用“双通道”体系，首先要明确各岗位的职责标准，最终要通过竞争上岗和双向选择，实现人员的岗位变动和职务匹配。

　　在集团中，中层干部和首席、高级岗位人员通过竞聘产生，中级、初级岗位通过双向选择进行匹配。人员在组织内部流动，不适合岗位要求的人员要下沉到辅助性岗位，一个聘期之后，再次参加双向选择。辅助岗位的设立，使得一些原本工作懈怠的员工也意识到竞争的激烈，此举能够激活沉淀层。同时，集团设立提前离岗制度，临近退休年龄5年内的员工可以自愿选择提前离岗，为由于身体等原因确实不适合工作的员工提供出口。

　　设置基于岗位的薪酬体系。岗位管理的最后一步是薪酬与岗位相挂钩。

　　1.三元工资制，薪酬与岗位挂钩

　　集团薪酬由三大部分组成，即基础工资+岗位绩效+奖金。其中，奖金主要根据员工在集团的行政职务、工作年限、部门任务完成情况和集团整体效益确定。岗位绩效部分根据所聘任的岗位职务和部门任务完成情况确定。实行岗位管理必须强化考核，否则动态管理无法实施。集团实行月度考核和年终考核相补充的办法，同时给予部门主任二次分配的权利。部门主任可以在集团核定的部门整体薪酬水平的范围内进行分配，实行人员奖惩，这使整个体系更具有灵活性。

　　2.能上能下，给予一定过渡期

　　要实现按新聘岗位定薪酬，“能下”是关键。在这方面，集团给予一个聘期（两年）的过渡期。由于真正与收入挂钩，尚未取得专业技术职务任职资格的员工都积极参加了相应考试，在双向选择中落聘的员工也都激发了斗志，积极实现绩效改进。经过一个聘期后还是未能取得相应资格的人员，在本次调整中待遇降低也获得了大家的认同。

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